【壓縮機(jī)網(wǎng)】隨著新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)和發(fā)展，壓縮機(jī)企業(yè)需要明白一個(gè)觀點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了降本增效，企業(yè)浪費(fèi)的根源還有“收入成本化，成本費(fèi)用化”的因素。

　　這就有必要從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行簡(jiǎn)單解釋，壓縮機(jī)企業(yè)收入主要是企業(yè)收到的來(lái)自客戶的錢；成本則是壓縮機(jī)企業(yè)為了交付產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案而支出的錢，如產(chǎn)品的材料成本、人工成本等；而費(fèi)用則是公攤的、為了維護(hù)壓縮機(jī)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各類支出，如人員的工資、辦公費(fèi)用等。這些成本和費(fèi)用都是企業(yè)支出的錢，但區(qū)別在于成本是進(jìn)入到產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案里，可以轉(zhuǎn)化為收入的，而費(fèi)用則似乎就憑空消失、被公攤掉了。所以，在會(huì)計(jì)學(xué)上有個(gè)說(shuō)法——“成本是可以對(duì)象化（到服務(wù)、產(chǎn)品、解決方案里）的費(fèi)用，費(fèi)用是不能對(duì)象化的成本”。

　　理解了上述概念，我們可以解釋前面提出的壓縮機(jī)企業(yè)浪費(fèi)的根源。

　　所謂“收入成本化”，即浪費(fèi)嚴(yán)重的企業(yè)由于沒(méi)有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，誤入了非核心賽道，需要投入大量的成本來(lái)?yè)Q取有限的收入。例如，某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)而瘋狂進(jìn)行補(bǔ)貼，但發(fā)放補(bǔ)貼進(jìn)入的大量用戶消費(fèi)能力有限，實(shí)際上并不能在很大程度上轉(zhuǎn)化為收入。不僅如此，這類用戶的粘性建立在補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，補(bǔ)貼一旦停止，他們就會(huì)離開(kāi)。最后的尷尬就是，成本的支出轉(zhuǎn)化為收入了嗎？轉(zhuǎn)化了，但怎么看都是不劃算的。有意思的是，一旦說(shuō)到要削減這部分支出了，會(huì)有一大群利益相關(guān)者跑出來(lái)反對(duì)，講出“如果沒(méi)有這筆費(fèi)用，會(huì)如何如何”的恐怖故事。一部分人是需要這筆支出去支撐他們的KPI，另一部分人則是希望在大量的支出里中飽私囊。

　　所謂“成本費(fèi)用化”，即壓縮機(jī)企業(yè)成本支出缺乏確定性目的，淪為了費(fèi)用，為了支出而支出，形成了大量無(wú)意義的浪費(fèi)。例如，某些壓縮機(jī)企業(yè)在激烈的商戰(zhàn)中，投放了大量的推廣和宣傳廣告，支出了大量的營(yíng)銷費(fèi)用。而廣告的投放，主要是起到“品（牌）”而非“效（果）”的作用，也很難做到“品效合一”。說(shuō)它有用吧，好像沒(méi)多大作用，說(shuō)它沒(méi)用吧，好像又有點(diǎn)用。一旦說(shuō)到要削減這部分支出了，自然也會(huì)有大量的反對(duì)者。如果壓縮機(jī)企業(yè)老板嘗試要把這部分費(fèi)用對(duì)應(yīng)到產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案里，將它們精細(xì)化為成本，相關(guān)的職能部門會(huì)有一萬(wàn)個(gè)理由證明這“不可能”。當(dāng)然不可能了，“不把賬算清楚”是很多員工最喜歡的狀態(tài)，算清楚了，自己還有什么“空間”？更致命的是，這類費(fèi)用在很多壓縮機(jī)企業(yè)里的支出還有逐年膨脹的趨勢(shì)，根本停不下來(lái)。

　　上述問(wèn)題，相信不少身處壓縮機(jī)企業(yè)里的朋友會(huì)感同身受，這也不禁讓人發(fā)出追問(wèn)——是什么造就了這種浪費(fèi)？有人簡(jiǎn)單歸咎于壓縮機(jī)企業(yè)里各部門、各級(jí)管理者不夠?qū)I(yè)，能力不足或意愿不夠，導(dǎo)致了上述浪費(fèi)，但這樣的歸因似乎太簡(jiǎn)單了點(diǎn)。當(dāng)然，也有不少老板發(fā)出“二次創(chuàng)業(yè)”“降本增效”“去肥增瘦”“提質(zhì)增效”的疾呼，甚至發(fā)起了專項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，但如果這樣的呼吁有用的話，問(wèn)題也太好解決了，運(yùn)動(dòng)的結(jié)果有很大可能是不了了之。

　　其實(shí)，要搞清楚企業(yè)浪費(fèi)的根源，我們需要先回答兩個(gè)問(wèn)題，得到了答案，才能精準(zhǔn)定位病灶。

　　第一個(gè)問(wèn)題，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，究竟有多少壓縮機(jī)企業(yè)開(kāi)始采用嚴(yán)格的零基預(yù)算法（Zero-base Budgeting）？顯然，答案是“極少”。這個(gè)問(wèn)題是為了探測(cè)這種“根源”的深度，道理很簡(jiǎn)單，如果在這樣嚴(yán)苛的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)還不改變，那么這種“根源”可能真的已經(jīng)成為了某種輕易無(wú)法撼動(dòng)的東西。

　　絕大多數(shù)壓縮機(jī)企業(yè)目前都在使用的是增量預(yù)算法，這種預(yù)算模式是按照上一年的數(shù)據(jù)，按照對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的預(yù)期，做一個(gè)增幅或減幅。不管壓縮機(jī)企業(yè)宣稱自己的預(yù)算有多科學(xué)，實(shí)際觀察到的就是“一樣的配方，熟悉的味道”。

　　問(wèn)題是，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都這個(gè)樣子了，壓縮機(jī)企業(yè)難道不應(yīng)該用零基預(yù)算法來(lái)重新校對(duì)一下投入產(chǎn)出嗎？這里有兩個(gè)原因：

　　其一，如果要這樣算，老板就意味著要重新思考自己的生意，而人天然是不愿意思考的。正如美團(tuán)的王興說(shuō)，人為了回避思考，愿意做任何事情。這句話可能只說(shuō)明了不思考的現(xiàn)象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受“創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)”和“改變的不適”，保持原狀就是他們的最優(yōu)策略。

　　其二，如果要這樣，將意味著資源的重新分配，但金字塔組織內(nèi)的利益格局是很難撼動(dòng)的。舉例來(lái)說(shuō)，某企業(yè)明明知道在某個(gè)業(yè)務(wù)上繼續(xù)投入是不劃算的，但問(wèn)題是，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在老板那里依然有話語(yǔ)權(quán)，隊(duì)伍也還在，于是，資源的投入還得繼續(xù)。這里，主打的就不是效能了，而是一個(gè)人情世故。

　　于是，在口口聲聲的“降本增效”中，包括壓縮機(jī)企業(yè)在內(nèi)的多數(shù)企業(yè)依然會(huì)沿著過(guò)去的預(yù)算軌跡行動(dòng)。不同的是，老板會(huì)通過(guò)一些“運(yùn)動(dòng)式”的降本增效，節(jié)約下一些快遞費(fèi)、卷紙費(fèi)、塑料袋錢，傳遞一下寒氣，緩解一下內(nèi)心的焦慮；相同的是，繼續(xù)浪費(fèi)掉大量的真金白銀的支出，利益既得者們幾乎不會(huì)有任何的損失。吊詭的是，一去一來(lái)后，利益既得者們甚至?xí)J(rèn)為自己和老板已經(jīng)達(dá)成了某種默契。而后，當(dāng)他們的低效超過(guò)了老板的閾值，又會(huì)被痛下殺手，那時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)關(guān)于“老板無(wú)情”的抱怨。

　　第二個(gè)問(wèn)題，如果壓縮機(jī)企業(yè)成功地實(shí)施了上述降本增效套路，未來(lái)還有沒(méi)有可能反彈呢？答案顯然是“會(huì)”。這個(gè)問(wèn)題是為了精準(zhǔn)定位這種根源，道理也很簡(jiǎn)單，那些讓改變反彈回原狀的力量，就是需要面對(duì)的“企業(yè)浪費(fèi)的根源”。

　　使用極限成本法，技術(shù)、工藝和流程不可能持續(xù)領(lǐng)先，必須要持續(xù)迭代創(chuàng)新，但壓縮機(jī)企業(yè)是否有足夠的動(dòng)力？使用戰(zhàn)略聚焦法，企業(yè)可能瞄準(zhǔn)主戰(zhàn)場(chǎng)，但這種聚焦會(huì)不會(huì)隨著時(shí)間的推移而耗散？使用組織增壓法，精簡(jiǎn)的中后臺(tái)會(huì)不會(huì)被重建？使用經(jīng)營(yíng)承包法，就算是將經(jīng)營(yíng)責(zé)任下沉了，那會(huì)不會(huì)有無(wú)數(shù)的業(yè)務(wù)單元主張自己是“戰(zhàn)略性虧損”，要求集團(tuán)來(lái)補(bǔ)貼？

　　其實(shí)，金字塔（Hierarchy）的組織模式天然就是一個(gè)“浪費(fèi)的結(jié)構(gòu)”。在這樣的結(jié)構(gòu)里，每個(gè)人都在自己的分工和授權(quán)范圍內(nèi)做事，大量的人員是不直接面對(duì)市場(chǎng)的，經(jīng)營(yíng)壓力與他們無(wú)關(guān)。由于效能（投產(chǎn)比）并不是關(guān)注的重點(diǎn)，組織內(nèi)所有人的最優(yōu)策略選擇都是要“大資源”來(lái)打“大目標(biāo)”。一方面，有了大資源才有在組織內(nèi)的“權(quán)利空間”；另一方面，對(duì)于大量缺乏經(jīng)營(yíng)才華的人來(lái)說(shuō)，有了大資源才有達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會(huì)。至于“大資源”能不能真正換來(lái)“大目標(biāo)”，這個(gè)要看天、隨緣了。

　　理論上說(shuō)，壓縮機(jī)企業(yè)只有關(guān)注財(cái)效和人效，讓兩類效能結(jié)果在很大程度上決定激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的效能管理，上述浪費(fèi)才有可能被叫停。因?yàn)?，無(wú)論誰(shuí)在提出增加人財(cái)兩類預(yù)算的需求時(shí)，都相當(dāng)于自動(dòng)為自己增加了一個(gè)業(yè)績(jī)的要求。可以說(shuō)，效能管理才是讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”的有效方法，而壓縮機(jī)企業(yè)只有讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”，才能真正意義上持續(xù)實(shí)現(xiàn)降本增效。但問(wèn)題是，在金字塔組織里真的可以實(shí)現(xiàn)效能管理嗎？可能未必有那么簡(jiǎn)單。金字塔組織里，僅有少部分業(yè)務(wù)單元面對(duì)市場(chǎng)，能夠相對(duì)公允地考核產(chǎn)出，并考核其效能，而對(duì)于中后臺(tái)職能部門，則很難實(shí)現(xiàn)公允考核，他們的產(chǎn)出都是一些領(lǐng)域內(nèi)的任務(wù)而非經(jīng)營(yíng)結(jié)果，換言之，他們天然與前臺(tái)是割裂的。

　　因此，應(yīng)該期待這樣的組織變革：中后臺(tái)的人員以業(yè)務(wù)伙伴（BP）的形式被極度地?cái)D壓到前端，與前端人員形成各種各樣的經(jīng)營(yíng)單元，并主要根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果獲得激勵(lì)，同時(shí)不能逾越效能紅線；而留在中后臺(tái)的人員，其業(yè)績(jī)也與前端有映射、嵌套、互鎖等緊密聯(lián)動(dòng)關(guān)系，他們主要根據(jù)效能獲得激勵(lì)，同時(shí)激勵(lì)的總量來(lái)自前臺(tái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的分享。這樣一來(lái)，我們就真正地做到了讓所有部門“力出一孔，利出一孔”。

　　如此一來(lái)，就讓壓縮機(jī)企業(yè)作為一個(gè)組織，形成了一個(gè)反浪費(fèi)的動(dòng)力機(jī)制——費(fèi)用成本化，成本收入化。因?yàn)橹泻笈_(tái)的職能部門必須要提升輸送資源的效能，盡可能地讓費(fèi)用變?yōu)槌杀?，盡可能地讓成本變小；而前端銷售人員在拿到了成本形成的“彈藥”后，必須要用它們來(lái)盡量多地打“糧食”，即實(shí)現(xiàn)收入，他們也在為效能負(fù)責(zé)。這樣的組織，既是增壓的狀態(tài)，也承包了經(jīng)營(yíng)，他們還會(huì)自動(dòng)校準(zhǔn)市場(chǎng)，聚焦戰(zhàn)略！